COME(R)營銷組合概論
2019-09-30 全球品牌網  高孌哲

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筆者所學非營銷專業,在此探討營銷組合絕無與學院派同流賣弄理論之意,只不過從事營銷工作二十余年積累的一些心得體會,希望拿出來與大家分享,歡迎指正或進一步探討。

自上世紀六十年代Jerome Mecartry提出4Ps(即:產品Product、價格Price、通路Place、促銷Promotion)營銷組合理論以來,又衍生出多個不同的版本,最著名的莫過于Philip Kotler提出的6Ps(即:在4Ps基礎上增加政治Politics和公共關系Public relations)以及Robert Lauterborn提出的4Cs(即:顧客customer、成本cost、便利convenience、溝通communication)了,雖然還有其它的5Rs、11Ps等版本,但4Ps&4Cs最為通行、理論地位無可動搖,指引營銷人數十載。

但隨著時代的變革,營銷環境和消費行為也發生了極大變化,一些營銷元素所占比重也逐漸進行了重大調整,營銷理論亦需與時俱進,基于此,在營銷前輩經驗的基礎上,結合新時代營銷的大背景,將各項營銷元素進行了重新組合,形成了如下圖所示的COME(R)營銷組合星系模型。

COME(R)營銷星系模型

本模型最重要的理念在于將所有營銷組合圍繞“核心競爭力”展開,并且將貫穿營銷活動并對營銷有著深遠影響的“組織”因素、“模式”因素納入營銷組合,另外對其它營銷元素進行了重新組合,采用星系結構分為三層即“恒星”、“行星”、“衛星”,再加上“星云”形成完整的COME(R)營銷星系模型,使其更為全面明晰,以利市場操作,因篇幅限制,下面僅做概要闡述。

[一]“恒星”——核心競爭力

核心競爭力其實是資源的一部分,是指的企業所擁有的核心競爭優勢,如同二人轉演員“絕活”,企業的業務模式以及營銷戰略等頂層設計應當圍繞核心競爭力進行,充分的“揚長避短”。 所以核心競爭力才是一個企業的“鎮司之寶”,在營銷組合中的地位無可比擬,毋庸置疑在本模型中占據“恒星”位置。

企業立項一般分為機會導向型和資源導向型(資源導向實際就是基于自身的核心競爭力),大多企業是機會導向,一般是看中了某個商業機會而上馬一個項目,但機會是大家的優勢卻是自有的,所以往往機會導向型項目成功率較低,很多把握住了市場先機卻因缺乏競爭優勢成為先烈,而既有優勢有把握住了機會的才有可能成為先驅,例如上世紀做VCD失利的萬燕和成功的步步高、近幾年做社交平臺失利的米聊和成功的微信……

理想的核心競爭力應該是短期內難以被競爭對手所復制或超越的。例如海底撈的管理、海爾的管理,雖然很多企業通過參加培訓、現場觀摩等形式進行學習,但管理理念和企業文化是深入心智的,即便學得了皮毛、也學不到精髓;再比如華為之所以敢于以一司之力與全球最強大的霸權國家抗衡,底氣來自于其每年上千億研發投入換來的74,307件專利(截止2017年底)。

核心競爭力可以是專利秘方、可以是管理文化、可以是牌照授權、可以是品牌IP、可以是渠道網絡、可以是成本資本、可以是地理原料……雖然大多數企業的核心競爭力沒有象華為、海底撈那么強大,甚至沒有什么競爭優勢可言,但競爭優勢是相對的,例如“相聲界最會唱歌的”,雖然比起專業歌手是劣勢,但在相聲界就是優勢,即在無法獲取絕對優勢的情況下也要在細分領域中要找出比較優勢,找不到就進一步細分、直到優勢顯現,這個細分領域也就決定了業務范圍和市場定位,如果仍然找不到,要么放棄要么只能生抗力拼并燒香求上天保佑吧!

2017-2018年度全球企業研發投入排名

[二] C“行星”——商品(Commodity)

這里之所以用了Commodity而不是Product,二者還是有明顯區別的,商品是指用來交換的勞動產品,是使用價值和價值的統一物,是用來和消費者進行價值交換的對象,是指“商品化”的“產品”,只有給“產品”賦予了“品牌”、“包裝”、“價格”等屬性,才能被交易而成為“商品”。

1、衛星1——產品/服務(服務是一種無形的產品)

產品(Product)是Jerome Mecartry的4Ps營銷組合之一,雖然埃爾默.惠勒曾說過:不要賣牛排、而要賣咝咝聲,但畢竟產品才是消費者利益的基礎載體,決定最終銷售業績的“三力”(品牌力、銷售力、產品力)之中,產品力仍是核心要素。

“將梳子賣給和尚”只是一種營銷手段,可以作為啟發激勵營銷團隊之用,但市場營銷更倡導滿足需求,這也是Robert Lauterborn提出的4Cs的根本立意點。所以產品開發之前的消費者需求研究顯得尤為關鍵,需要市場研究部門從眾多的消費者需求中提出開發計劃,提交給研發和制造部門生產根據任務進行開發生產,畢竟迎合消費潮流較主動創造需求要容易得多。根據需要明確了產品開發方向以后,則要進行具體的產品規劃,包括產品定位、產品形式、產品線組合等等,并要根據產品的功能利益屬性提煉產品賣點。

近些年隨著自媒體時代的到來,雨后春筍般冒出了很多“網紅產品”,已打破了傳統產品生命周期的認知,往往上市幾個月便迅速躥紅成為爆品,雖然很多是曇花一現,但也有很多經受住了市場的考驗持續發展,這里面除了網紅帶貨的因素以外,要想長久,產品本身仍是關鍵要素,如食品的口味、用品的性能,以“奪命大烏蘇”為例,雖然爆紅是因為其“奪命”這個傳播點,但產品是對傳播點的支撐,一是酒精含量高、后勁十足,有容易上頭、醒酒慢的特點,喝完第二天醒來,頭疼欲裂、渾身難受;二是烏蘇地區有著與慕尼黑相同的緯度和相近降水量與日照環境,與蜚聲海外的慕尼黑啤酒口感非常接近,口感極佳、風味醇厚、入口棉柔、麥芽香味突出,好喝到停不下來。

所以,在策劃產品時,即便受限于產品屬性或技術條件所限,不能做到象網紅產品那樣的“新奇特”,也要尋求差異化,尋求“藍海”市場或在“紅海”市場中細分切割出一塊“藍海”市場。雖然在中國山寨能力超乎想像,很可能會被模仿跟進,但差異化對于搶占市場先機還是至關重要的,畢竟“首因效應”對消費者的認知產生決定性影響。十多年前的“五谷道場”如果不是因為母公司資金斷鏈,極有可能憑借“非油炸”顛覆整個方便面行業,還有被五糧液納入麾下的“永不分梨”白酒、上市兩年破十億君樂寶“漲芝士啦”酸奶等,均是差異化創新的經典范例。

差異化的基本思路就是人無我有、人有我精、人精我新的三原則,即:發布新的品類,形成新市場(人無我有,如非油炸速食面);在同類產品現有功能或內容基礎上進行精進,領先市場(人有我精,如小罐茶);當產品趨于同質化之后,那在現有的基礎上添加新的功能或內容(人精我新,如自熱米飯、自熱火鍋)。

除了產品開發以外,后期產品線管理更是一個長期的過程,作為產品經理必須要在產品定位的指導下,結合產品所處的生命周期進行管理,根據營銷戰略具體延展產品線的寬度、長度和深度,對處于成熟期或衰退期的產品進行精進改良或淘汰退市。產品線管理方面往往是產品經理和銷售人員產生分歧的地方,銷售人員為了追求業績不太會考慮產品自身的貢獻,而產品經理則需要根據不同產品的地位表現制定相應的產品策略(比較典型的有波士頓矩陣管理法)。

2、衛星2——品牌

“產品是軀體、品牌是靈魂,產品是品牌的載體,沒有產品的品牌猶如孤魂野鬼,沒有品牌的產品更象是行尸走肉”,這句話非常形象地描述了產品與品牌之間的關系。

耐克全球沒有一家自己的生產廠賣的是什么?為什么同樣是一家加工廠生產的、貼上“皮爾卡丹”的商標價格就能翻幾番?可口可樂何以敢于發出“即使可口可樂公司一夜之間化為灰燼,憑借可口可樂這塊品牌,第二天我們仍能建立起一個龐大的王國”的豪言?這就是品牌的力量。 “王老吉VS加多寶”的 “八年抗戰”以及近兩年如火如荼的中泰紅牛之爭所為的也是商標(即品牌核心)。

品牌之于營銷的作用顯而易見,并且市場競爭越充分,品牌的作用愈發突出。正因如此,自稱360度品牌管家的奧美倍受推崇,很多大企業甚至單獨設置了自己的品牌管理部。品牌如此重要而怎能不把品牌列入營銷組合呢?

品牌簡單來講只是一個名稱、象征、標記,是企業用來設計、識別其產品或服務的一種方式,包括:品牌名稱、品牌標志、品牌形象。包括品牌構建和品牌管理兩方面的內容。

企業品牌的構建,源自正確的品牌定位,即要計劃好自己希望在市場中占據什么時候樣的地位,進而設定品牌的內涵以及外延,期望塑造什么樣的形象,然后根據定位再進行品牌命名和LOGO設計,雖然看起來似乎并不復雜,但越是看起來簡單的事情可能越不簡單,這才是最顯功力的。

品牌命名雖然不一定象有些人講的關乎前途命運那么懸乎,但同樣不能小視,最為人們熟知的就是“金獅”改名為“金利來”的案例了,另外還有一些非常經典的如“寶馬”汽車、“可口可樂”飲料、“杏花村”酒、“聯想”科技、“平安”保險……如同香車美女一樣的絕配,可以說是品牌與產品相得益彰。

LOGO設計在之前確實未引起足夠的重視,尤其是市場化初期,很多企業僅僅是為了注冊一個商標而設計(現在還有很多企業請人設計一套VI手冊,然后又將之束之高閣的),但現在我們不得不承認,在品牌傳播過程中,有時圖形的傳播更容易一些。麥當勞的大“M”遍布全球,可能有些人不知道當地的行政長官是誰但不會不明白大“M”代表什么,麥當勞的眾多的TVC里面,“搖籃篇”可以說是經典之作,入選“廣告饕餮之夜”自然是順理成章的事情了。當然還有其它許多如 “聯通”的中國結、“康師傅”的小人經典LOGO……

好的品牌名稱和標識,將會節省大量的品牌推廣費用并有利于品牌資產的積累。

品牌命名和LOGO設計完成后,就是品牌形象塑造的問題,因為品牌形象是通過各種傳播方式傳遞給消費者而由消費者體驗出來的,在消費者心目中建立的品牌形象與最初設定希望傳播的形象是否一致關鍵在于品牌訴求以及品牌傳播。企業要將自己的品牌文化有效的傳達給消費者,必須要確立一個價值主張,企業的一切傳播和營銷活動必須圍繞價值主張來進行。如:消費者講求開寶馬坐奔馳,因為寶馬定位于駕駛的樂趣、更注重操控性, 而奔馳則定位于成功人士、更注重乘坐的舒適;沃爾沃定位于“安全而勞斯萊斯則定位于尊貴……

品牌形象的塑造和品牌資產的積累不是一朝一夕完成的,而是一個貫穿始終長期的過程,在這個過程當中需要有專門的機構或人員進行品牌管理。除了掌握各種傳播應核心一致、形成品牌資產的積淀,更要對品牌架構進行梳理和或根據需要進行品牌延伸。

實行單一品牌、多品牌還是實行主品牌之下的副(子)品牌策略,需要結合企業自身的實際和市場行業的現狀擬定,各種策略也都有成功的典型案例,如單一品牌的康師傅,多品牌的寶潔,主副品牌的海爾,在這方面沒有什么標準答案,適合的就是最好的。

為了有效地利用品牌自身價值,很多企業會進行品牌延伸,但并非貼上知名品牌的商標就一定成功。如:海爾在人們的心目中就是高檔電器以及完美服務的代表,但是隨著其多元化的發展,海爾藥業、餐館、手機和電腦都相繼出現,其結果是,海爾藥業和手機大面積虧損,海爾大嫂餐館大多數人都根本沒聽說過,多元化的發展,不但導致了資源分散,減緩了發展速度,還損害了海爾原有的品牌形象;類似的例子還有娃哈哈的炒貨、童裝、方便面、白酒、奶粉,當然并不能說因為品牌延伸而導致了該品類的失敗,但延伸不良的后果一定會稀釋品牌價值。所以品牌切不可盲目擴張,可以延伸但要慎重并建立在精心策劃的基礎上。

3、衛星3——包裝

提到包裝,印象較深的是白酒、月餅、巧克力、香水等行業最為講究,一款款產品設計的美侖美奐,單獨拿出來都象是藝術品,甚至包裝的成本要遠遠超出了內容物的成本。包裝是產品商品化過程當中不可或缺的部分。因此有人在傳統4Ps營銷組合的基礎上發展成5Ps,將包裝(Package)也列入其一。

包裝包括材料選擇、形狀設計、外觀設計、規格設計幾方面,包裝的基本目的是為了滿足銷售和運輸的需要,除此之外還要考慮到產品特性、消費者審美、陳列需要、包裝成本等方面的因素。尤其是在眼球經濟的時代,如何吸引消費者眼球成為包裝設計人員挖空心思追求的目標,但目前包裝過剩形成的極大社會資源的浪費又交給我們一個如何平衡包裝與產品關系的課題,以避免現代版“買珠還櫝”的再次上演。

農夫山泉的尖叫飲料之所以多年以來能夠在功能飲料品類中占據一席之地,除了產品功能和其它營銷手段以外,其包裝創新也功不可沒,尖叫瓶蓋被設計成了類似于奶嘴的樣子,可以通過“奶嘴”吮吸飲料,也可以用力擠瓶身讓飲料形成水柱噴到嘴里,甚至在空瓶子里裝上白開水在同事朋友之間來個惡作劇,使一個包裝不僅具備了基本的運輸陳列功能,甚至還造成話題具備了傳播功能。

但是受限于工業化生產設備、材質等方面的限制,要想在包裝材質和包裝形式脫穎而出不太容易,相對而言,在外觀設計上可以發揮的空間就無限廣闊了,最為經典的莫過于網紅產品“江小白”了,它以小瓶裝的包裝設計,加上互動的文案,一夜之間成了網紅,據說有人成為了收集江小白,跑遍了重慶的每一家店,江小白推出的“表達瓶”概念助推其打敗了很多擁有百年文化傳承的知名品牌成為后起之秀。隨后,可口可樂昵稱瓶、味全每日C對白瓶陸續推出,將原來的單向傳播為雙向互動,更多展示是產品與消費者的溝通力,成為一種自帶社交屬性的產品,比起投入巨資購買流量,這種自帶流量的包裝設計可謂“四兩撥千斤”。

4、衛星4——價格

COSTCO中國首店8月27日在上海開業半天即宣告停業,雖然背鍋的是“中國大媽”,但搶購愛馬仕、茅臺的呢?其中不乏年輕人的身影,甚至外籍顧客,因為在價格武器面前,幾乎沒人能夠抵御;同樣,創立三年即成功上市、市值高達426億美元的“拼多多”,除了其拼購的分享裂變機制外,“內核”仍是低價,這就是價格的巨大力量。

盡管很多人對“價格戰”嗤之以鼻,卻不得不承認價格戰是最簡單粗暴、行之有效的策略之一。上世紀以長虹為代表的中國家電成功擊潰橫行中國市場的日本家電,價格戰起了決定性的作用,價格殺手格蘭仕多年獨霸微波爐市場老大寶座,奧克斯于2002年4月20日發布《空調白皮書》 “啟動核按鈕”成功躋身三甲之列, 在三鹿廢墟上爬出來的君樂寶奶粉業務板塊連續五年銷量翻番、成為最大黑馬,最初祭起的也是低價大旗,這些企業掄起價格的大棒橫沖直撞、所向披靡。

當然,這些企業或品牌的成功絕非單純只是價格因素,也并非一味倡導低價制勝(當然也有很多高價成功的案例,如蘋果、哈根達斯以及一些諸如GUCCI等奢侈品品牌,但它們的成功是品牌運作的成功),只是為了說明價格在營銷組合中所占的權重不可小覷,價格策略仍然是圍繞核心競爭力、綜合產品品質及顧客讓渡價值等多方面因素而制定的營銷策略之一。

價格(Price)作為Jerome Mecartry的4Ps營銷組合之一,包括了基本的價格體系、折扣返利政策等。訂定價格除了確定消費者購買時的終端零售價以外,同時也確定了各階通路的利潤空間。定價的策略可以有很多種,無論市場導向、成本導向還是其它策略,但都必須要考慮到目標消費群購買力的承受限度和各階通路對利潤的期望,再結合產品自身的成本和企業的利潤需求。

除了定價以外,再有就是價格管理問題,隨著產品生命周期的變化、銷量的變化,通路對產品的利潤期望也會發生變化。在傳統經銷通路有一個普遍的共識——“大品牌走量、小品牌賺錢”,因為隨著品牌由小到大、新品轉為暢銷品后,價格逐漸透明、利潤率也逐漸降低,導致最后失去經營意愿,所以偏離價格體系過多,無論高低對于銷量業績都會是一種傷害。但一些中小企業往往欠缺價格管理的意識,認為只要能銷售,賣高賣低是經銷商的事情,其實只有各階通路都能保持合理的利潤才能保證渠道的通暢,所以價格訂定以后,維護管理也不能忽視。

[三]O“行星”——組織(Organization)

之所以將營銷組織與商品并列喻為行星之一,將“人”的因素定位為營銷組合的重中之重,原因在于所有一切營銷活動皆通過“營銷人”來完成。雖然“人定勝天”這句話本意僅在于精神層面的激勵,但從另外一個層面也說明了相對與自然萬物來說“人”的能動力作用。之前的營銷組合理論忽視了“人”的作用,片面強調了操作技術層面如“產品策略”、“溝通策略”等,不可否認那些因素很重要,但這些策略最終還是需要通過“營銷人”來落地執行。

大量的實踐案例證明,有很多企業都有周密的規劃、良好的概念、過硬的產品、優厚的銷售政策……,可以說具備了成功的基本條件,但結果卻難如人意,甚至導致企業戰略的完全失敗,例如五谷道場十多年前被收購時年銷售額已近六億,而中糧三年前出讓給克明面業時財報顯示年銷售僅一億多,同樣的品牌、同樣的產品,近十年時間不僅沒有增長反而衰退至斯,原因何在?剔除其它因素,最主要的原因可能就出在“人”——營銷團隊方面。“水能載舟亦能覆舟”,可以理解為“成敗在人”,可見團隊之于營銷是何等重要。也正因此原因,這也就是很多明智的企業家將企業的人力資源作為核心競爭力的原因之一!很多企業的老板親自兼任營銷一把手,牢牢掌握著“軍權”。

1、衛星5——人力

電影《天下無賊》中的“賊王”有一句經典臺詞“二十一世紀什么最重要?——人才”,賊尚且有此理念,更何況要在激烈市場競爭中作為企業利潤擔當的營銷組織!企業紛紛把過去的“人事部”演變為“人力資源部”“人力資源中心”,從這一名稱的升級也可見一斑。

因為“人”是構成組織的基本元素,組織的核心當然是“人”。 雖然通過文化滲透和制度管理可以最大化地發揮“人”的能動性、通過學習訓練可以提升“人”的能力素質,但“人格”和“可塑性”卻與“人”本身的基因有關,我們不能指望通過后期的管理將“羊群”改造成“狼群”。

基于不同的緯度,關于“人”的分類標準也五花八門,司馬光在《資治通鑒》里對德與才有精辟的論述:“……是故才德全盡謂之圣人,才德兼亡謂之愚人,德勝才謂之君子,才勝德謂之小人……”,即 “有才有德者”是圣人、“無才無德者”是愚人、“無才有德者”是君子、“有才無德者”是小人。以蒙牛為代表的很多企業據此提出了“有德有才,破格重用;有德無才,培養使用;有才無德,限制錄用;無德無才,堅決不用”的用人原則。

“人才”大體上可以分為三大類,即業務型人才、管理型人才、復合型人才,業務型人才是指在自己的業務領域擁有較好的專業技能,而管理型人才則是指組織能力突出并具備良好的溝通決策能力,二者兼具則為復合型人才。例如張飛是典型的業務型人才,而劉備是典型的管理型人才、諸葛亮則是典型的復合型人才。在營銷組織中,不同的崗位需要不同類型的人才。

除了才能以外,其實員工的“人格”類型在企業用人時是一個很重要也是往往會忽略的考慮因素,以做到“人盡其責、才盡其用”,通常按照人們習慣性的思維模式,情緒反應和行為習慣等性格特質,將人的性格分為九種——1號性格:完美型(適合工作:財務、監察、審計、品質管理等);2號性格:助人型(適合工作:秘書、社工、服務工作等);3號性格:實干型(適合工作:銷售、公關等);4號性格:浪漫型(適合工作:設計、創作等需要創意的工作);5號性格:思想型(適合工作:策劃、整合、管理、研究工作);6號性格:謹慎型(適合工作:建立系統、設立防范機制、顧問等工作);7號性格:享樂型(適合工作:創作、娛樂工作);8號性格:領袖型(適合工作:管理者,領導者);9號性格:和平型(適合工作:人事,調研,仲裁)。一個人的基本人格類型是不會變的,即使在現實生活中因為某些因素有了種種變化,也只是基本人格型態可能有某部分的隱藏或是調整,卻不會真正改變。

2、衛星6——架構

提起金剛石,你可能會想堅硬無比的切割工具或光彩奪目的精美鉆石;提起石墨,你可能會想到脆弱烏黑、光溜滑膩的鉛芯或碳棒。金剛石和石墨雖然在“形”或“性”上有著天壤之別,但它們具有相同的“質”,都由碳元素組成,所不同的只是因為分子排列結構,這在化學上被稱“同素異形體”。

同理,“人”的結構也會影響到“團隊”的效率和戰斗力。《亮劍》之中兩大主角之一趙剛所代表的政委體系就是中國軍隊特有的一種組織架構,在部隊的管理中發揮著不同或缺的作用。所以建立營銷體系,首先就要搭建營銷組織架構,進行部門和機構設置,定崗定編(可根據變化進行適度調整修正),即“搭架子”,無論是直線結構還是矩陣結構,無論是層級管理還是垂直管理,在機構設置時要注意管理和制約機制的問題,即要形成計劃、執行、檢討、整改的循環管理鏈。

營銷組織架構的設置與行業特性、企業規模、發展階段、產品結構、市場操作模式等因素有關,或粗放或精細均需承接公司賦予營銷組織的職能任務,大體上可以粗略分為:創業型、發展型、成熟型,設計架構時需要把握以下原則:功能完善、職責清晰、層次分明、高效可控、協同有力、編制適度。

對于一些中小企業而言,往往人員數量較少、部門設置也較為簡單,承接銷售、企劃、銷售支持幾項主要職能,很多都是設置綜合部門、崗位也是一職多能,甚至經常有因人設崗的情況,一旦出現人員變化,部門或崗位職責也隨之調整,進而帶來很多管理上的混亂和經營上的風險;而發展型或成熟型企業的部門和崗位設計相對精細,可按市場研究、品牌管理、產品管理、公關廣告、通路企劃、行銷服務、銷售(可按渠道或區域或品牌/產品進一步細分)、人力資源、行政事務、營銷財務、計劃訂單、物流儲運、客服等細分為眾多部門和崗位,各部門之間有機合作、協同發展,但往往出現機構臃腫、相互扯皮、人浮于世、效率低下的“大企業病”現象。

組織架構并非一成不變的,隨著企業內外部環境以及戰略發展,可能要采用漸進式或激進式對組織結構實施變革,尤其是出現了諸如:經營業績長期停滯或下滑、決策遲緩反應遲鈍、缺乏活力士氣低落等癥狀,診斷分析以后,必要時應對組織架構做出相應的調整和變革。當然,也有一些企業會因為企業政治的需要,在人員調整之前先調整組織架構,這里不再贅述。

3、衛星7——文化

這里的組織文化特指精神層面“軟文化”的部分,包括各種行為規范、價值觀念、群體意識。文化不是口號、不是標語,而是深深植根于團隊成員心智的一種超越規章制度的指導團隊成員的行為規范。例如企業內訓時比較流行的“亮劍精神”就是一種典型的競爭文化,當然還有很多諸如“誠信”、“團結”、“換位思考”、“共贏”等不同的組織文化。

文化的樹立不是一朝一夕的事情,也不是通過幾次團隊文化的培訓能夠湊效的,更不能指望通過幾次聚餐或拓展訓練就能實現扭轉改變的,那只是在做文化的宣導,團隊文化是一個長期滲透的過程,而文化的導向則與領導人推崇的價值觀密切相關,在于領導人的“言傳身教”和團隊成員的認可仿效,一定要做到言行一致,那種“說一套做一套”的做法是不可能樹立優秀的團隊文化的。例如某企業不僅到處張貼著“誠信務實、合作共贏”的標語,大會小會甚至還要高呼口號,但在實際經營中卻無視客戶和消費者的利益,通過各種名目克扣客戶費用、為節省成本不惜降低產品品質甚至以次充好……這種分裂的、扭曲的文化對團隊而言無疑是一種隱患。

現在備受很多中小企業推崇的是“狼性文化”,本身強調的是市場競爭中的侵略性和團隊合作、頑強拼搏的精神,然而這部好經卻被一些歪嘴和尚給念歪了,在管理中變形走樣,沒有從狼群身上汲取經營智慧,卻對狼的殘忍和貪婪情有獨鐘,片面追求業績至上,導致團隊成員像狼一樣冷血無情,為達目的不擇手段,不先把自己變成一頭狼就寸步難行,甚至完全置社會公德和責任于不顧,壓榨員工、壓榨經銷商和供應商,還有些極端的達到變態的侮辱人格與尊嚴的地步,這種畸形變味的“狼性”在順境依靠薪資福利還可以勉強運行,一旦企業陷于困境結果就只能用“狼籍”來形容了。

與之對應,很多外企推行的卻是“蜜蜂文化”。蜜蜂是非常優秀的群體組織,釀制一公斤蜜,蜜蜂白天需要采訪約500萬朵花,行程達20萬千里成員的執行力,小小的蜜蜂能達成這樣的著著的“業績”,歸功于其嚴密的組織和個體精神,蜜蜂內部機構精煉、分工明確、協作高效,而蜜蜂的個體則勤懇奉獻、一絲不茍。所以很多外企有著規范的管理機制和作業流程,每名員工就象“蜜蜂”一樣在各自的崗位機械運轉,它不過分關注員工的個人能力,而更強調執行力,即便是員工離職,只需要補充相應的人員經過培訓進入到其體系、按原有的機制運轉即可。

當然,最為理想的當然還是以人為本的“人性文化”了,最高境界應該是把團隊成員視為“市場”,研究這個“市場”的需求,在滿足需求的基礎上實現企業經營目標,核心在于把“人”當“人”看,尊重組織成員的人格、思想,樹立共同的信念,充分調動團隊成員的主觀能動性,自愿而非受迫地參與企業經營。解放軍在初期不僅不發軍餉,甚至連服裝、食品都不能保障,但卻打敗了武裝到牙齒的國民黨正規軍,兩黨軍隊最大的差別在于文化和信仰。古語云:得人心者得天下!在企業管理中多點人情味,有助于贏得員工對企業的認同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業,才能在競爭中無往而不勝。

除了這幾類主流團隊文化以外,還有一些會污染敗壞組織的負責文化,諸如“幫派文化”或“山頭文化”、“奴性文化”或“馬屁文化”等等,作為管理者絕不可掉以輕心,“螻蟻之穴潰千里之堤”,一旦出現苗頭應及時將其扼殺在萌牙階段。

4、衛星8——管理

無論中國象棋還是國際象棋,對弈雙方所持兵種兵力完全均等、所走步數也完全一致,除了先后手這一區別之外雙方應該是勢均力敵,但結果總是有輸有贏,在于棋手如何排兵布陣、如何調兵遣將。

如何打造一支作風過硬、能征善戰的隊伍、如何提升團隊的整體戰斗力,是擺在每個企業面前的一大課題。如果管理不善,極易導致內部幫派分立一盤散沙、弄虛作假欺上瞞下、出工不出力甚至倒戈反擊,更有甚者還有很多截留政策、克扣費用、收受賄賂、侵吞或挪用公司財產……,這樣的團隊又何談執行力?何談戰斗力?何談競爭力?

規范化管理的核心是“法治”而不是“人治”,透過合理的機制流程和健全的規章制度來將團隊成員有機的凝聚到一起,發揮“眾”的合力,從而實現1+1>2的結果。

機制流程包括:反饋機制、決策機制、預警機制、晉升機制、激勵機制、學習機制、創新機制等以及諸如產品開發流程、費用審批流程、客訴處理流程、核銷流程、訂單/出入庫流程等作業流程;規章制度包括:考勤管理制度、薪酬管理制度、考核獎懲制度、出差管理制度、培訓管理制度、會議管理制度、文檔管理制度等及一些日常行為規范。在這些制度流程中,除了規范各種作業行為,很重要的一點就是責權分配,因為沒有權利就沒有責任,只有合理適度地分級授權才能保證團隊既能高效運轉又能控制經營風險。

另外在管理學上,有一個最基本的管理工具~戴明環,將管理活動分為PDCA四個循環階段,即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、處理(Act),要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果,然后將成功的納入標準,不成功的留待下一循環去解決。這一工作方法是質量管理的基本方法,也可以作為企業管理各項工作的通用原則。

從管理理念上,管理大致可分為結果導向和過程導向兩類。結果導向強調的是最終結果,“不管黑貓白貓,抓住老鼠就是好貓”,一名銷售人員,只要能出色達成銷售業績,拿怕天天睡覺也是合格的;而過程導向則強調的是中間過程,推崇“只要策略正確,好的過程自然會有好的結果”,所以會嚴格管控過程的每個細節。

在管理模式上也存在著不同的流派學說,對應西方的制度化管理曾仕強教授提出“以人為本”的中國式管理,其實從根本上并不存在非此即彼的明確界限,西方的管理制度也需要建立在“以人為本”的基礎上,中國的“以人為本”也同樣需要機制的約束,主要在于運用之時原則性和靈活性尺度的把握。

正因為“人”是有思想、有感情的,所以對“人”的管理與對“物”的管理截然不同,除了機械死板的制度流程以外,管理執行也非常重要。有一種說法叫“一頭狼帶領的一群羊,能打敗一只羊帶領的一群狼”,足見領導人的重要性,作為管理者而言,必須要勝任四重不同角色,即:“領隊”~負責組織團隊并提供相應的服務和資源以實現組織目標;“教練”~負責培訓教導團隊提升整體素質和技能;“裁判”~負責考核評估并根據結果做出獎懲;“隊員”~以身作則與團隊成員共同協作完成崗位職責。

[四]M “行星”——模式(Mode)

中國一度被稱為“自行車王國”, 1986年,北京市自行車出行占公共出行的比例是68%,但隨著擁有汽車的家庭越來越多,“四個輪子”逐漸替代“兩個輪子”,這個比例已降至17%到18%。自行車行業岌岌可危,普遍認為已進入“夕陽期”,令人意想不到的是,2016年下半年開始,共享單車迅速席卷北上廣深等一二線大城市,這個沒落產業重新煥發了青春,一個“共享”的不僅拯救了一個行業,還形成了一種模式,共享充電寶、共享雨傘、共享睡眠倉、共享唱吧等紛紛效仿,甚至和“高鐵、移動支付、網購”共同被列入中國新四大發明

模式對于企業的重要性可想而知,所以模式絕對應列入營銷組合并占據應有的“行星”地位。雖然商業模式包括很多內容,但其中最為重要的主要有贏利模式、渠道模式、合作模式和運作模式。

1、衛星9——贏利模式

作為經營型企業,獲利是生存之本、發展之源,贏利模式也就決定了企業的生存狀態和發展空間。例如蘋果和富士康就是典型的兩種贏利模式,蘋果主要是做技術開發和品牌運營,而富士康則依靠勞動力成本優勢和規模化制造成本優勢賺取加工費。

現在,大多數的企業和商家采用的仍是最簡單通行的贏利模式~提供產品/服務賺取差價的模式。但隨著競爭的加劇,在此基礎上又衍生出一些較為復雜的贏利模式。

在金山毒霸、卡巴斯基還在技術服務和收費價格上打的如火如荼的時候,360推出殺毒免費模式,金山、卡巴斯基的利潤源被掐斷、瞬間啞火,這就是典型的免費+收費的組合模式,免費思維也被列入互聯網思維經典之一。

作為全球知名的液體包裝供應商,利樂早期進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備,但由于設備價格昂貴難以打開市場,后來利樂對模式進行了調整,原來需要一次性付清幾百萬的設備,客戶只要付百分之二十的款,并履行數年只向利樂購買包材的承諾,就可以安裝設備并免交余款,就此占據中國七成以上的乳業包裝市場,把一次性獲利變成持續收益,每年從中國拿走數百億,形容伊利、蒙牛和光明都是在為利樂打工倒也毫不夸張。汽車4S店與之有異曲同工之處、都采用的是捆綁模式,整車銷售只是其利潤一小部分,養護維修、汽車金融、保險、精品加裝等才是大頭。

財報顯示,高通2018年芯片部門收入超過170億美元,凈利潤只有30億美元;而專利授權收入為51億美元,凈利潤為35億美元,也就是說這個全球最大芯片制造商最大的利潤來源不是芯片而是專利授權,按高通公告宣稱,其在中國全網通設備收取5%的專利費,換句話說我們每一個手機用戶(無論是否采用高通的芯片)都在間接地通過手機廠商向高通付費。當然,品牌授權加盟連鎖也可以歸結為這種特許模式,但這種模式是需要以過硬的技術或品牌實力為依托的。

所謂“一流的企業賣標準,二流的企業賣品牌,三流的企業賣產品”,雖不能完全概況贏利模式,但從有助于對贏利模式的理解,不管何種贏利模式,均需以上文提到的“恒星”~核心競爭力為出發點,結合行業特性和輔助資源進行設計。

2、衛星10——渠道模式

在不同的營銷組合理論中,渠道都是其中不可或缺的要素,銷售渠道為制造商與消費者實現交易提供可能。所以渠道地位在可口可樂的“買得起”“買得到”“樂得買”“三A原則”中三居其一,之前甚至流行過“渠道為王”“終端為王”的說法。

渠道模式一般分為直銷和分銷兩種,直銷是由制造商或品牌商將商品直接銷售給終端消費者,分銷是制造商或品牌商將商品通過分銷商銷售給終端消費者。

直銷本身是一種非常先進的渠道模式,不僅能夠減掉中間的分銷商環節、最大限度讓利于消費者,而且便于制造商或品牌商掌控市場價格和顧客需求、更好地為消費者提供直接服務,但很多企業將直銷扭曲變形成了“傳銷”,忽視產品自身的性價比,通過多級分潤機制進行洗腦,誘導消費者變性為分銷商,導致很多人為了謀利在瘋狂“傳人頭”的過程中衍生出一些極端行為。其實現在取得商務部發放直銷牌照的企業不過九十多家,很多采用類似渠道模式的企業實際上是游離在灰色地帶。

除了上述的直銷,還有一種需向商務部申請直銷牌照但同樣屬于直銷的模式,即直營專賣店模式,由品牌商在各地開設直營專賣店,統一形象、統一價格銷售統一商品。這雖然與常規理解的“直銷”含義有所不同,但因為剔除了中間商、由制造商/品牌直接銷售給終端消費者,所以從根本上仍是屬于直銷模式。

另外,還有電視直銷、電話直銷等,尤其隨著互聯網發展而興起的電子商務越來越受到眾多廠商的重視,先是3C及服裝等產品率先在線上發力,連帶很多傳統的快消品也不得不觸網,在天貓、京東等平臺開設品牌旗艦店、在微信公眾號內搭建官方微商城、甚至開發自己專屬的網上商城,采用互聯網直銷模式進行銷售。

(延伸說明:網上銷售其實也有很多是采用的分銷模式,即品牌商授權給一些營銷能力較強的網店進行銷售)

分銷則是最為傳統的渠道模式,可分為一級分銷和多級分銷。如果制造商/品牌商開設的品牌專賣店不是直營模式而是加盟模式,就可以理解為一級分銷,只不過其分銷商是專賣店店主而已;傳統的經銷/代理(批發零售)模式則可以歸為多級分銷,往往采用的是品牌商—區域代理商/經銷商—(分銷商)—零售商,不過隨著市場競爭的加劇,各廠商紛紛在壓縮渠道層級,國代、省代已經比較少見了,有快消業黃埔軍校美譽的頂新集團(康師傅)甚至耗巨資、忍陣痛于1997年實施渠道變革進行“通路精耕”,為此后二十余年移居同業前三奠定了堅實的渠道基礎;另外近些年移動互聯網的爆發催生了一種叫做“三級分銷”的模式,實際上與線下的多級分銷原理是一樣的,只不過這種線上的“三級分銷”把線下的公司商戶變成了自然人,銷售也顛覆了以往打款進貨再分銷鋪貨的方式而改為顧客自主下單付款、品牌商發運、系統自動結算分潤的方式,當然也取消了線下對代理/經銷區域的限制(延伸說明:三級分銷已被定義為非法,分潤層級最高兩級,且微信官方也對三級分銷采取了更嚴苛的管控,封殺了數千家三級分銷平臺),當前流行的“社交電商”原本是指的類似拼多多、云集這種建立在社交基礎上分享裂變的模式,很多品牌鼓吹的所謂的“社交電商”只不過是一個偽概念,是多級分銷或傳銷模式的“遮羞布”。

除了純粹的直銷和分銷模式,更多企業采用的是復合模式,這里不再贅述。

3、衛星11——合作模式

企業的商務合作包括與供應商、服務商等不同組織或個人的合作,這里專指與渠道商的合作。合作模式其實就是品牌商與渠道商簽訂的合作協議中雙方各自的權利義務,根據不同緯度可分為以下類型:

按合作緊密程度可分為松散型或緊密型。為了加強對市場的掌控、密切雙方的合作關系,廠家會以不同的方式強化與商家的戰略合作,如以特許加盟、參股合資等建立聯合體。

按貨款交付方式可以分為經銷制或代銷制,雖然現在代銷制在大多數行業已被淘汰,但還是有少量的實行壓批結款或先期給予一定數量商品作為鋪底的情況,經銷制也可分為先款后貨或貨到付款。

按商品定價方式可以分為統一出廠價/到岸價模式或統一零售價模式。一般采用的都是廠家統一出廠價/到岸價并給予零售價指導,渠道商根據市場情況浮動加價賺取中間差價;而直銷模式、專賣店一級分銷模式、線上三級分銷模式多采用的是統一零售價,分銷商根據級別或銷量賺取對應比例的傭金。

按區域保護方式可以分為獨家代理或多家代理。大多數廠家基于市場操作和招商的需要一般會采用區域獨家代理的模式,一些密集型分銷也可能會在某個區域設立多個代理商,但會根據渠道進行劃分;一些對市場缺乏掌握能力和意識的小規模企業才會不對貨流進行管控、任其自然銷售,當然線上三級分銷、微商模式以及一些所謂的“社交電商” 只有級別的劃分、根本不存在地理區域的概念;

另外按合作時間可分為固定期限合作或無固定期限合作,按銷售任務可分為設限方式或不設限方式;基于產品還衍生出訂制包銷和OEM貼牌等合作模式。

無論采用何種合作模式,合作的前提都必須是互利共贏,否則只能是欺騙利用而不能形成“合作模式”。

4、衛星12——運作模式

關于市場運作模式,相對較為簡單,按照費用投入、人力配置、職責分工大致可分為廠家主導、廠商共建、商家主導三種類型。

一般規模較大的品牌商多傾向于廠家主導模式,中間雖然設置了不同層級的渠道商,但市場營銷活動主要由廠家來完成,除了廣告宣傳以外,會配置大量的地面業務和推廣人員執行鋪貨、陳列、訂貨會、終端促銷、渠道管理、信息反饋動作,甚至包括從零售終端拿訂單向經銷商轉單,所謂的經銷商只是承擔了倉儲配送和貨款轉移的職能,保證貨流和現金流暢通即可,至于銷售量和市場牢牢掌握在廠家手。這種模式對于廠家而言需要有強大的市場管理能力并且費用投入巨大,前提是毛利率要支撐,這就涉及到價格政策的設定原則了,這種模式的好處是對經銷商的要求相對較低,也就意味著對經銷商的依賴度低,即便汰換經銷商對市場的影響較小。例如可口可樂、康師傅、今麥郎等普遍采用的就是這種模式。

反之,一些小規模企業根本沒有能力來操控市場,只能采用商家主導的模式,廠家核算成本加上利潤后,劃定銷售區域以裸價的形式向經銷商供貨,費用投入及市場人員完全由經銷商承擔,銷售主動權掌握在經銷商手里,廠家手里的籌碼只有一項“經銷權”,然而對于一些小規模企業的不知名品牌,“經銷權”的價值和力量極為有限,所以產品銷量大小也完全取決于經銷商的實力(包括資金、車輛、人員、網絡、客情等)以及經銷商的投入度,以至于容量相近的兩個市場卻一個市場年銷千萬而相鄰市場不足百萬,這種現象比比皆是,甚至有時會因為“得罪”了經銷商而導致銷售額為零,一旦雙方合作出現嫌隙,很難更換經銷商,即便勉強汰換,市場大傷元氣從而一蹶不振也是大概率事件。另外訂制包銷和OEM貼牌也基本屬于這種模式。

正因為以上兩種模式各有優劣,很多企業會選擇廠商共建的模式來操作市場,廠家主要負責空中廣告投放并配置一定的市場人員進行輔助銷售,在營銷策略上給予指導甚至會不定期對經銷商進行培訓以提升其營銷技能,市場費用投入也采取部分核銷或搭贈貨品給予補貼的方式給予支持。

[五]E“行星”——活動(Effort)

“Effot”本意為努力、試圖、嘗試、有組織的活動,在此指企業圍繞市場從事的所有營銷活動,包括市場研究、促銷推廣、商品展示、客戶服務四個方面。

1、衛星13——市場研究

一些民企與外企或合資企業銷售力的差距不僅僅在于費用投入、人力資源等方面,其實在戰略策略層面就已分高下了,一些民營企業家確實個人能力非常強,極富創業熱情和膽識,具備敏銳的市場洞察力、強悍的管理決策力,但前期創業之初個人的成功經驗往往使其深陷經驗主義的窠臼,單憑一已經驗進行決斷,雖然可以針對市場變化做出快速反應,但沒有充分的市場研究做基礎,可能會“一步走錯全盤皆輸”。而一些規模企業則會有完善的市場研究部門或與專業的市場研究公司合作,無論投資或營銷決策均建立在充分的調查研究基礎之上進行,最大限度地規避了決策失誤的風險。

毋庸置疑,市場研究是制定所有一切營銷戰略、戰術的根本依據,所謂“沒有調查就沒有發言權”,不研究市場、不了解市場而制定營銷策略純屬“閉門造車”,在競爭日趨白熱化的時代,就應該更加深入地進行市場研究,正是基于市場研究的需要才催生并成就了諸如“ACNielsen”、“IMI”、“ GMI”等這樣的專業調查公司。

市場研究可分為定量研究和定性研究,具體方法包括:隨機抽樣研究、非隨機抽樣研究、普查研究、焦點團體座談會、個人深度訪談、資料研究……市場研究的內容包括行業研究、政策研究、競爭研究、消費行為研究、媒介研究等宏觀的基礎研究以及一些如口味/性能測試、概念測試、包裝測試、價格測試、品牌調研、滿意度調查等專項調研,市場研究是一項非常專業的且極具科學化的學科,此處不再深入闡述。

簡而言之,市場如戰場,只有知已知彼才能百戰不殆,在市場研究的基礎上進行市場細分、選擇目標市場然后才能進行市場定位,從而開展一系列的市場營銷活動。當然在充分研究和反應速度之間還是需要有一個平衡關系,避免因研究需要的時間或過程而付出喪失時機的沉重代價。

2、衛星14——商品展示

如果要實現銷售,首先要讓消費者看得到、買得到,這就是企業所要做的商品展示環節了,無論線上還是線下,都要先將商品“上架”才有可能產生銷售機會。

線下渠道按先后順序可分為渠道招商、分銷鋪貨和終端陳列三個階段,先是要根據設定的渠道模式招募開發經銷商,然后是經銷商(或者做直營的廠家)將商品直接或通過分銷商間接鋪到零售終端,最后是零售商(或廠商自理)將商品在售點進行陳列。

除了直銷模式,招商幾乎是每個企業需要面對的瓶頸問題,招商時雖然說不一定非得“門當戶對”,一般中小企業都愿意“高攀”選擇實力規模較大的經銷商,但要避免盲目“傍大”, “傍大”雖可以借助其強大的網絡和銷售力迅速完成渠道的占有,但有時“小媳婦進大宅門”倒并不一定是好事,尤其對于新品,很難得到對方的重視和支持,不僅期望利用的資源無法借勢,反而可能貽誤戰機,成為發展的阻礙,所以要綜合其銷售力、配合度和發展性三方面進行綜合評估,與企業經營理念相匹配的才是最適合的。

在鋪貨階段,單純從理論上講,總銷量=網點數量*單點賣力(即單點銷量),網點數量越多總銷量越大,但事實并非如此,考慮到營銷成本(超過臨界點,因提升鋪貨率帶來成本的增加與銷量利潤的提升可能得不償失)或者市場管控的需要(如嬰幼兒奶粉中除了少數大品牌做通貨外,很多品牌采用的是控貨的方式,在設定的區域范圍內只給一家或特定幾家母嬰店供貨,以保證不互相砸價壓縮門店利潤從而傷害到經營意愿),不能盲目地追求數值鋪貨率(即在計算期內曾經銷售該產品或品牌的零售店數量占零售店總量的百分比),相對而言加權鋪貨率(即在計算期內曾經銷售該類產品的零售店銷售同類產品的金額占該類產品零售總額的百分比)更有意義,前者只體現了鋪貨門店的數量,代表了鋪貨的廣度,后者著重于鋪貨門店的賣力,代表了鋪貨的深度。

第三階段的售點陳列包括貨架陳列和特殊陳列,即將商品按橫向陳列或縱向陳列規范在貨架展示或者利用端架、掛架、堆頭等特殊形式增加展示機會。需要說明的是陳列只是最為基本的工作,即便做了商品陳列消費者往往也會“視而不見”,所以還必須要搞“生動化”,通過卡位、造型、輔助物料來吸引消費者的眼球、引起注意,因為無論是線下購買行為模式(AIDMA:注意——興趣——欲望——記憶——行動)還是線上購買行為模式(AISAS:注意——興趣——搜索——行動——分享),首先都是“注意”。生動化陳列是一門專項的技能培訓課程,此處不再展開。

3、衛星15——促銷推廣

促銷本就是4Ps營銷組合之一,即公司將商品信息傳達給目標消費者并為促成交易而所做的一切努力包括廣告、公關以及各種形式的促銷活動等。

(1)廣告

國內廣告自上世紀七八十年代電臺的“廣而告之”到現在已經有了長足的進步,在世界廣告中也有了一席之地,“饕餮之夜”廣告盛宴中也逐漸有了中國廣告的影子。在傳統媒體時代,央視標王在當時造就了一個又一個營銷神化,從“秦池”“愛多”到 “娃哈哈” “蒙牛”,有的是黃粱一夢勿勿過客,有的是牛勁沖天氣勢磅礴,雖然結果各不相同,但廣告之于營銷的作用顯而易見,尤其是“腦白金”“背背佳”“小罐茶”等狂砸廣告狂賺鈔票的成功案例更是樹立了一種模式標桿,這也是各企業明知“廣告費有一半是被浪費”而一如既往地前赴后繼在廣告上一擲千金的原因。

即便進入了互聯網時代,新媒體勢不可擋,網絡媒體、分眾媒體的侵蝕令電視、廣播、報紙、雜志四大傳統媒體步履為艱,尤其是以“兩微一抖”為代表的自媒體爆發式發展更是令傳統媒體雪上加霜。僅靠拍“大衣哥”吸粉上百萬的農民鄰居賣號獲利60萬,一對網紅砸七千萬辦婚禮直播兩小時收入過億,足見自媒體的吸金能力和傳播能力,傳統媒體只能望其項背。雖然媒體環境發生改變,但對于企業而言,廣告預算有增無減,只不過廣告投放策略和投放渠道進行了調整而已。

當然,廣告僅僅是促進銷售的手段之一,廣告不是萬能的,沒有廣告也不是萬萬不能的。雖然不乏有借助廣告一炮走紅的產品和企業,但從長線來看單純依賴廣告的企業注定是短命的,而一些傳統思維的老板往往習慣壓寶在廣告上,中基層業務人員和大部分經銷商往往過于迷信廣告的力量,甚至鼓吹“不能留芳千古也要遺臭萬年”,為了片面追求提高知名度而不惜損害品牌形象,每年評出的“惡俗廣告”不知道污染了多少消費者的視聽感受,知名度有了而美譽度沒了,更談不上忠誠度,所以既不能無視廣告促進銷售的作用,也不能版面夸大廣告的作用,廣告一定是在營銷戰略的指導下、作為整合傳播的手段合理利用才能發揮最佳的組合拳效果。

至于廣告訴求、廣告創意同樣是一門專業的學科,“杜蕾斯”的廣告之所以讓人頂禮膜拜,源于其令人拍案叫絕的創意和文案, “江小白”讓年輕一代推崇備至,源自其扎心文案引發的心靈共鳴,這類有靈魂的廣告一次即可中毒并深入人心,甚至引發消費者的自動傳播,可以大大節省廣告資源,所以廣告創意是核心、前期制作是關鍵,后期的廣告投放只是資源的有效利用。

(2)公關

任何一個企業,與自己的公眾保持相互信任的關系,是其成功經營的重要條件。公共關系的專業職能在管理過程中,具有其獨特的作用,是不可替代的。一個成功的企業不僅要做到讓顧客滿意、員工愛戴,同時還應該做到行業尊重、社會推崇,一個具備良好口碑的企業可以得到政府及行業在各方面給予的支持,同時會搶占消費者的心智空間,進而促進銷售,節省大量的營銷費用,每次看到“海爾——中國造”廣告的時候還是會忍不住會為其大氣磅礴而擊節叫好。當然公共關系和公共宣傳遠不止停留在廣告這么淺薄的層面,應該是進行精心策劃后的一系列活動宣傳的組合,例如娃哈哈借達能反目之機掀起的民族品牌保護行動;五谷道場和白家借盛傳“油炸致癌”時機發起的拒絕油炸行動;王老吉借向災區捐款一個億引發的“買斷王老吉”事件……一個好的公關活動或者自己制造噱頭或者順時應勢借船出海,可以移動杠桿的支點,起到事半功倍的奇效。2019年中美貿易戰讓其最大受害者華為鑄就了民族英雄的地位,在全球造成的影響力相當于節省千億級別的廣告費,從而圈粉無數,雖然不能說是華為主動為之,同時曾經令國人引以為傲的“聯想”卻因為5G站隊和總部外遷事件形象一落千丈,柳老爺子親自出馬也無力回天,大家盡可以體味公關的魅力所在。

當然,在公關中還有相當重要甚至關系到企業命運的一部分——危機公關,從砸碎三株神化的常德事件、光明的還原奶事件、雀巢的碘超標事件、可口可樂的二惡英事件、SKII的違禁成分超標事件、肯德基的蘇丹紅事件到震驚世界的三鹿事件,三株三鹿已一命嗚呼、雀巢奶粉一蹶不振,其它品牌雖然已安全著陸但當時也是元氣大傷……,危機公關不同于錦上添花的公共宣傳,一旦應對不慎,大企業可能扒層皮(為挽回影響而投入大量的人力財力)、小企業可能就得丟了命,我們無法準確評估每個事件究竟對銷售有多大影響,但相信每個當事企業的銷售人員肯定會感觸頗深,痛定思痛,更加突出了輿情監測和危機公關的重要意義。

(3)促銷活動

自上世紀改革開放物質極大豐富以后,市場也從賣方市場轉向買方市場,迫于競爭的壓力,各廠商紛紛卷入“促銷戰”, “嫁女送嫁妝”成了天經地義的事,沒有能力投放廣告的一些中小企業甚至將此作為唯一的營銷手段,尤其是沖動性購買成分較大的快消品行業更是將促銷推向極至,花樣手段不斷翻新、層出不窮。

促銷活動可以分為CP(消費者促銷)和TP(渠道促銷)。

CP(消費者促銷)無論以何種噱頭,什么店慶也好、節日也好、新品上市也好、感恩回饋也好,從本質上無非以下十五類:

免費類——如派樣、試吃/飲/用;

折價類——如打折、特價、滿減;

附贈類——如搭贈本品、搭贈異質贈品;

返現類——如消費返現金、紅包補貼;

增值類——如加量不加價、買服裝免費干洗、延長質保(維修)期;

抽獎類——如現場抽獎、開蓋有獎、掃碼有獎;

集點類——如集卡/蓋/袋兌獎、積分換購/兌獎;

卡券類——如會員卡、現金抵用券;

置換類——如以舊換新、憑購物小票換領或換購

套餐類——如化妝品套裝、孕婦待產包;

聯合類——如影樓&酒樓、月餅&茶葉;

互動類——如好評返券、有獎問答;

征集類——如草根代言人、萌寶;

競技類——如寶寶爬爬賽、喝啤酒大賽;

游戲類——如繞口令、成語接龍;

TP(渠道促銷)根本上就是讓渠道商多進貨、多賣貨,或者以訂貨會(或者產品推介會、新品發布會)形式,或者根本不組織開會、直接傳達促銷政策,大致有以下形式:

貨品搭贈——訂貨隨車搭贈本品

贈品獎勵——根據訂貨坎級獎車、獎手機等

返利獎勵——月/季/年度返利

培訓獎勵——給經銷商及其團隊提供培訓進修機會

旅游獎勵——提供旅游機會

免費鋪底——一次性給予鋪底貨品支持

人員支持——廠家增派促銷員、駐地業代或經銷商代招代管、廠家支持工資或資金

費用支持——全部或部分核銷進店費、地方廣告費、陳列費等

物料支持——配給帳篷、促銷臺、促銷服、圍檔、POP等廣宣或促銷物料

雖然促銷活動相比廣告和公關作用更為直接和明顯,以其見效快、費比便于掌控等一些優點而被普遍用,但不可濫用或用濫,否則可能就會踏入“不促不銷、一促就銷”的怪圈,象吸毒一樣,力度只能增不能減,直到榨干企業利潤。很多時候,業務人員或經銷商一旦達不成銷售任務便要求給個政策或加大促銷力度,實際上不過是飲鴆止渴而已。從某種意義上講,促銷能夠起到的作用相對有限,只是在成交環節上助推了一把,產品力、品牌力才是關鍵要素,切記不可本末倒置,否則即便是某次促銷活動成功,也只能是暫時的、短期的,這就需要制定促銷策略時一定要明確促銷目的、對象,選擇合適的時間、地點,采用合理的方式和力度,尤其是一定要進行系統性規劃,不同時間、不同渠道、不同形式的促銷活動相互協同,才能充分發揮其最佳效果。

4、衛星16——客戶服務

提到客服人們想到的往往是頭戴耳麥、嗓音甜美的接線員,實際上客服的涵義要廣的多,任何能提高客戶滿意度的內容都屬于客戶服務的范疇。客戶服務不僅可以最大限度地減弱負面影響、消除隱患,還可以提升企業/品牌/商品的美譽度和忠誠度、鎖留老客戶,并借助口碑開發新客戶。

菲利普·科特勒在《營銷管理》一書中提出“顧客讓渡價值”的概念,即顧客總價值(包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等)與顧客總成本(指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精力、體力以及所支付的貨幣資金等)之間的差額,通過客戶服務可以幫助客戶節省時間、精力、體力而降低總成本并提升總價值,也就是說大大提升了產品力。

客戶服務體現了以客戶滿意為導向的價值觀,對于營銷的意義非同一般,以海爾和海底撈為例,雖然行業不同,但這兩家企業最閃亮的標簽就是“服務”這兩個字,海底撈的服務甚至做到了“變態”的程度,“服務”已經成為以這兩家企業的核心賣點,所以客戶服務絕對應該而且必須要納入到營銷組合。

客戶服務從對象上可以分為對中間商客戶的服務和對終端顧客的服務,從階段上可分為售前服務、售中服務和售后服務。所以說從事客戶服務工作的不僅是狹義的客服人員,實際上營銷組織的很多崗位甚至是整體都在直接或間接地從事著客戶服務。

其實很多企業也都已引入CRM(Customer Relationship Management客戶關系管理),但CRM絕不只是上一套系統那么簡單,它首先是一種理念,然后才是一套流程體系。很多企業的客服部門只是為了應付處理客戶投訴,甚至有一些企業根本沒有設置專門的客服人員,殊不知開發一個新客戶成本是留住一個老客戶成本的N倍,如果不重視客服服務,很可能學了“狗熊掰棒子”。

在這里還有一個重要的理念,“沒有員工滿意就沒有客戶滿意”。首先從理念上,作為企業方連自已的“家人”(即員工)都重視,怎么可能指望重視“外人”(即客戶)呢;再者從能力上,沒有能力了解和滿足近在身邊的員工需求,又怎能指望了解和滿足陌生的客戶需求。

[六]R “星云”——資源(Resource)

做戰略規劃的基本模型SWOT(strengths-優勢、weaknesses-劣勢、opportunities-機會、threats-威脅)分析中的“SW”實際上就是通過資源盤點而做出的優劣勢分析。前面在“核心競爭力”部分曾經對資源做過概要的論述,因為核心競爭力其實是資源的一部分或者可以理解為核心資源或優勢資源,而在本節探討的范圍則更廣一些,包括不能作為核心競爭力的資源以及企業自身不具備但可以整合的資源,它就是“營養源”一樣,無論是產品開發、組建團隊、設計模式還是廣告促銷,營銷組合的任何一個要素都離不開資源的支撐。所以筆者將資源定位為“星云”。

資源可分為有形資源和無形資源兩類。有形資源包括資金、實物(土地、設備)、人力……;www.xgssl.cn無形資源包括:技術/專利、品牌、資質、歷史文化、地理區位、信息、銷售網絡、客情關系……。只要盤點清楚企業自有的資源以及可以整合的資源,才清楚什么應該有所為、而什么應該有所不為,“揚長避短”,制定適宜企業自身的營銷戰略并使營銷活動發揮出最佳效果。

總之,營銷組合理論發展至今,無論4Ps、4Cs……還是上述COME(R)星系模型,都只是協助理順思路而已,所謂“營銷無定式”,什么理論都不是最主要的,最關鍵的在于如何有效運用各種手段進行排列組合,16顆“行星”如同象棋的16顆棋子一樣,走法不同勝負各異!!!


歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,高孌哲,立領營銷副總經理、高級咨詢顧問。曾先后就職或服務于:三株營銷有限公司、天津可口可樂飲料有限公司、天津頂益國際食品有限公司、北京咚咚源食品有限公司、河北中旺食品集團有限公司、北京五谷道場食品技術開發有限公司、石家莊三鹿乳品有限公司、三鹿集團(安徽)食品有限公司、北京中農群康食品有限公司、無錫引速得信息科技有限公司;歷任銷售主管、市場部經理、大區經理、營銷總監、總經理等職。歡迎發送郵件(635624428@qq.com)交流。(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 查看高孌哲所有文章

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