商戰十二式
2013-06-19 全球品牌網  高孌哲

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關鍵詞:商戰、市場營銷、管理、案例、王老吉、康師傅、蘋果、三星

引子:自廣藥王老吉與加多寶商標糾紛以來,雙方在零售終端鋪貨宣傳時屢屢上演“全武行”,2012年8月15日在南昌、8月28日在蘇州雙方員工曾屢次爆發肢體沖突;而最上個月25日,三一重工與中聯重科員工又在蘇州發生沖突,據稱有員工被打、車輛被砸;聯想到更早的2001年兩樂在青島的“太陽傘”大戰、2009年移動聯通在臺州的“搶新生”事件……正所謂:屈尊降貴演“武行” 明爭暗斗“打”市場。讓人不禁感慨,營銷何時由“動腦子”變成了“掄拳頭”、商戰何以變成了肉搏?莫非都跟“野獸”泰森似的——打紅了眼去咬對手的耳朵?

營銷界有個說法:“商場如戰場”、“市場是沒有硝煙的戰場”,開拓市場也通俗地被稱為“打”市場,這一“打”字高度詮釋了市場競爭的本質,也形象地說明了市場競爭的殘酷與慘烈。于是乎,王老吉和加多寶“打”起來了、三一重工和中聯重科“打”起來了……

雖說商場本就殘酷,“打”在所難免,也不必拘泥于固定套路,“打”法無數,但上述企業無一不是鼎鼎大名的商界巨鱷,至少在行業內是數一數二的,象這種近乎無賴的打法實在讓人不敢恭維,尤其與當事雙方的身份大不相稱。

縱觀近年的市場,除了上述幾家,商界還存在很多諸如可口可樂VS百事可樂、蘋果VS三星、寶潔VS聯合利華、Nike VS Adidas、茅臺VS五糧液、蒙牛VS伊利、康師傅VS統一、奇虎VS騰迅、蘇寧VS國美等“宿敵”或“冤家”,其淵源之深、憤恨之切不足為外人所知,雙方關系處理也不盡相同,有斗有合,但多是上面握手下面使絆,經常演繹出或波瀾壯闊、或曲折離奇的精彩紛呈的商戰大片,我們不妨選其中幾個龍虎斗案例以饗讀者,進而去體味其“打”法與上述肉搏戰的優劣高下。

借用形意拳、五禽戲的理念,結合十二生肖,筆者將商戰打法歸結為商戰十二式:

第一式:鼠式

鼠是一種嚙齒動物,以打洞見長。在商戰中常有的企業無論在商業模式抑或是產品概念中可能會存在一些漏洞,而被競爭對手鉆了空子,這種“鉆洞”的方式,我們估且稱為“鼠式”。

方便面行業的“帶頭大哥”是鼎鼎大名的“康師傅”,但“康師傅”方便面全部為油炸型,眾所周知高溫油炸食品不利人體健康,在日益注重生活品質、追求保健養生的今天,這一點無疑成為其軟肋,盡管“康師傅”對于“非油炸”方便面的研制早已啟動,甚至已購進了“非油炸”方便面生產線,卻顧忌到油炸方便面高額的市占率和利益貢獻可能受影響,所以在“非油炸”方面始終無所作為。而與“康師傅”有聯姻之誼的中旺集團恰恰瞄準了這一點,2004年在雙方“離異”時毅然決然的注冊了“五谷道場”,并請“七爺”陳寶國做代言(主題廣告是:陳寶國手持棒球棒、奮力擊碎油炸方便面),大肆炒作“非油炸“概念,甚至不惜犧牲原有的油炸方便面全力一搏,“五谷道場”以每月遞增一千萬元的驚人速度迅猛增長,中旺集團更是憑其榮膺“2005年民營企業成長百強”的冠軍,如果不是后來因資金斷鏈被國企中糧收購,當今的方便面市場也許是另外一種格局了。

除了傳統的快消品競爭,3Q大戰也可以歸為此類。

在互聯網行業有這樣一個說法:“做流量不如做聯盟,做聯盟不如做導航,做導航不如做搜索,做搜索不如做客戶端。”其商業模式都可以概括為通過各種方式獲得用戶和流量,然后把這些用戶賣給廣告商或者進一步挖掘這些用戶的其他價值。而騰訊正是最典型的也是最大的代表,但毋庸置疑,人們只是要應用其聊天或其它實際功能,沒有人喜歡其推送廣告,只不過被迫無奈而已。這就留給了奇虎360可鉆之“洞”, 基于此推出的扣扣保鏢在短時間內獲得過千萬下載,從而引發了著名的3Q大戰。

任何企業都不可能是鐵板一塊,鼠式戰法的精髓在于不與對手進行正面角力式比拼,而是發現對方的漏洞或短板,進而乘虛而入,竊食對方的市場份額,尤其適用于實力不均衡的弱者對付比自己強勁的對手。

第二式:牛式

牛,體型粗壯、性情溫順,所以最早被馴化役用,但牛脾氣來時,也會發生爭斗,尤其是西班牙人崇愛的斗牛,更是兇悍無比,牛打架的武器是角,用牛角互相頂住對方進行角力,力大者取勝。

人們耳熟能詳的價格戰從根本而言就是一種實力的較量,雙方如同斗牛角力一般,拼實力、拼耐力,價格戰向來是商場中最常規、最直接、最野蠻、最慘烈的一種手段,幾乎沒有任何行業可以回避價格戰競爭,尤其是門檻兒較低、產品嚴重同質化的行業,往往被有著成本優勢或資本優勢的企業當成不二法寶。

提到價格戰,連同為國際巨星的兩樂也不例外:2001年3月15日,在青島家樂福等超市兩大飲料商頂上了“牛”,價格一天之內輪番“跳水”, 原價5.75元的桶裝可口可樂一路降到3.5元,最低時為3元,而百事也不甘示弱,相同容量的百事從6.5元降為3.9元,最低時降為3.4元,超市的價格競搞得像股市的股價一樣。

號稱“價格殺手”的“格蘭仕”,對價格戰更是駕輕就熟,之所以能從羽絨制品轉行微波爐后,短短幾年便成為龍頭老大,拿下近七成的市場份額,依托正是其成本領先的競爭戰略——擴大產能后盡最大可能降低價格,并利用價格優勢去擴展市場。

當然,大家記憶猶新的可能莫過于去年的電商價格混戰了:先是京東老總劉強東在8月14日上午10點連發兩條微博:京東大型家電三年內零毛利,所有大家電保證比國美蘇寧連鎖店便宜10%以上;蘇寧易購副總李斌下午4點即發出回應:蘇寧易購價格高于京東,將會即時調價,并給予已經購買反饋者兩倍差價賠付,次日9:00開始啟動史上最強力度的促銷;國美則回應:從次日9點開始,國美電器網上商城全線商品價格將比京東商城低5%;緊隨其后當當、易迅、一淘也紛紛應戰,霎時間電商行業硝煙彌漫,象李云龍攻打平安縣城似的亂成了一鍋粥……甚至引發了國家發改委和反壟斷局的重視和干預。當然每家最后也都各有斬獲:8月15日據網易有道的數據顯示:京東和蘇寧易購的流量明顯上漲。京東穩坐流量第1位,蘇寧易購則在9點和13點都超越了天貓登上流量排名第2名。其中,蘇寧易購的流量漲幅達驚人地706%;國美的漲幅同樣不小,達到了463%;京東的漲幅雖然不如蘇寧易購和國美,但也有132%的高漲幅。

價格戰是一把雙刃劍,在擴大市占率的同時,也會降低企業的獲利水平、影響品牌形象,甚至會威脅到整個行業的發展。所以牛式戰法必須要以雄厚的實力為后盾,至少要在局部要優于對手,起碼要與對方旗鼓相當,如果說到技巧而言的話就是選擇時機與發力節奏,選擇對方“疲勞”的時候、沒有充分準備的時候發難,并且采用瞬間爆發力要比雙方都拉開陣式、平均用力則更勝算才會更大一些。

第三式:虎式

虎為百獸之王,雄踞山林、威風八面,但有句俗語婦孺皆知,這就是“虎落平陽被犬欺”,說虎離開山林連狗都不如,也正因此才有了“調虎離山”、“放虎歸山”的成語,說的都是“山”對于虎的重要意義。

在此我們將虎的“占山為王”引伸為搶占有利地形。市場營銷中“渠道為王”“終端為王”的理念也講的是搶占市場中的“有利地形”,故此我們把商戰中渠道戰、終端戰納入虎式戰法。

1998年,在混戰中脫穎而出的“康師傅”并沒有捧著亮麗的業績報表沾沾自喜,而是滿懷危機意識率先自行變革,實行“通路精耕”、渠道下沉,把渠道商戶劃分成“三階經銷商”、“郵差”、“信箱”、“攤床”分級進行管理和服務,要求渠道商必須是專屬經營,不得經營其它同類產品,并改變原來由批發商自行銷售給零售商的方式,制定CRC卡等管理工具由助理業代拿訂單向上級配送商轉單,同時最大限度地搶占與消費者直接產生交易的銷售終端,甚至一個排面一個排面的搶占終端的貨架資源……在當前方便面行業整體不景氣的情況下,“康師傅”能穩居老大、并保持良好的財務收益,當初實行“通路精耕”打下的良好基礎可以說居功至偉。

同樣道理,三鹿君樂寶在石家莊市場針對蒙牛發起的“阻擊戰”采用的也是終端封殺的策略——與各“奶點”簽定排他性的專銷協議,通過給蒙牛的銷售渠道實施“結扎”手術,成功擊退了當時如日中天的蒙牛的進攻。

另外一個比較典型的案例,國產“貴族”水——西藏5100,在成立僅僅兩年后,凈利潤即從2008年的1190萬元大幅增至2010年的1.15億元,并得以赴港上市,仰仗的就是其與隸屬于鐵道部的中鐵快運合作,獨霸列車終端,贈送、銷售其產品,列車銷售居然占到了其全部銷量的八成。

在鼠式戰法中提到的3Q大戰升級到白熱化階段時,憤怒的騰訊在2012年11月3日發布決定讓用戶在QQ和360之間“二選一”,對于客戶端的搶奪實際上也可以納入終端戰的范疇。

虎式的要義在于搶占“有利地形”,尤其是對于快消品而言,諸如部隊、監獄、學校、機場、車站等一些所謂的“封閉通路”乃兵家必爭之地。當然,其中“地形”不僅指的銷售渠道或終端,也包括上游的“奶源”、“水源”等等,需要企業首先要有敏銳的洞察力,去發現“有利地形”,其次要迅速做出反應進而占位。

第四式:兔式

兔是動物界的弱者,甚至連抵抗自衛的能力都沒有,遇到敵人只能拼命逃跑,唯有一個兔子蹬鷹的故事姑且算是最后的一個救命絕招。

讓我們來回顧一下當年轟動兩國甚至全球商界的“娃哈哈反擊達能強購”事件:娃哈哈雖然在中國家喻戶曉,老板宗慶后也曾登上中國首富寶座,但與位列全球財富500強的跨國集團——達能比起來完全不在一個量級上,曾幻想以“市場換技術”的宗老爺子在1996年與法國達能合作成立合資公司,隨著合資公司的發展,非合資公司也日益壯大,11年后達能突然以商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由,要求強行收購非合資公司,遭遇娃哈哈的強烈抵制,“達娃”糾紛終于爆發。達能集團啟動相關程序向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院申請仲裁,針對氣勢洶洶的達能,娃哈哈則發起絕地反擊,積極應訴與反訴,展開全球法律拉鋸大戰,而宗慶后本人也辭去董事長一職,利用人大代表的身份趁參加全國兩會之機提交了“關于立法限制外資通過并購壟斷我國各個行業維護經濟安全的議案”, 以成都市政府、健力寶為代表的中國地方政府和民族企業紛紛致函馳援娃哈哈,最終各地官司娃哈哈也以21:0完勝,從司法和輿論兩方面雙殺達能,最終雙方達成和解,這場跨國商戰以達能退出而告終。

娃哈哈在與達能簽訂的《商標使用合同》中,確實有“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上,而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……”這一條款,娃哈哈未經合資公司董事會同意,單獨使用商標,的確是一種違約行為。看似免四腳朝天的兔子一樣,幾無勝算,但宗慶后擎起”保護民族資產“的大旗,爭取到員工、經銷商甚至其他企業和政府的同情和支持,并聲稱要帶整個團隊出走、另創品牌,同時以構成壟斷和限制條款不合理為由據理力爭,對外方董事違反公司法等提起一系列反訴,可以說招招都是“掏心拳”,終獲勝利。

所以,這種兔式絕地反擊,必須要在處于不利局面之時,沉著冷靜,瞄準對方要害部位下手、奮力一擊方能扭轉局面,甚至大獲全勝。

其實在“三鹿事件”發生后,原“三鹿君樂寶”迅速與“三鹿”劃清界限、摘掉“三鹿”的帽子,并提出“每天都喝家鄉奶,河北乳業站起來”,也勉強可以歸結到兔式戰法,只不過沒有特定的敵人,而是跌倒后借一蹬之力來了個“鯉魚打挺”重新站起來。

第五式:龍式

龍是中華民族的圖騰,是十二生肖中唯一的神話形象,能夠在天上大施法力、行云布雨。恰恰與市場營銷術語中的“線上廣告”、“空中轟炸”相合。

下面我們來看看廣告大戰的案例。

蒙牛和伊利因為蒙牛創始人牛根生與伊利的淵源以及產品線嚴重的同質化,從一開始就爭斗不止,并且在伊利已經是一棵參天大樹的時候,蒙牛還只是一棵大樹底下的小草,蒙牛之所以短短數年能夠與伊利分庭抗禮,與其成功的廣告策略不無關系。

2001年7月10日,距揭曉北京奧運會主辦城市的時間還有3天,蒙牛宣布捐款1000萬,并以此為主題在全國40多個城市的報紙上,做了《一個“兩歲半的孩子”為何向奧運捐款1000萬元》的宣傳。“一個兩歲半的孩子”與“捐款1000萬元”形成強烈反差,在社會上產生了極大的輿論效應;2003年的4月,蒙牛被確定為“中國航天員專用牛奶”, 10月16日早上7點“神州五號”一落地,門戶網站第一時間出現了蒙牛的廣告,9點左右蒙牛即在央視的廣告成功啟動,中午12點所有電視廣告、路牌廣告也都相繼在北京、廣州、上海等城市出現,中國首次載人航天的成功不僅讓人們記住了“楊利偉”,同時也記住了“蒙牛”;2005年又與湖南衛視共同打造 “2005快樂中國蒙牛酸酸乳超級女聲”年度賽事活動,隨著“超級女聲”迅速席卷全國,蒙牛酸酸乳的銷售也一路飄紅。

而伊利則在血氣方剛的少帥潘剛帶領下,成功奪得了2008年奧運會的獨家乳制品贊助權,隨后啟動“健康中國”計劃在全國展開廣告攻勢,意圖扭轉競爭中的被動局面,從空中打壓和遏制對手。

奪標失利的蒙牛大打擦邊球,大打“全民健身”概念,讓好多人認為北京奧運是蒙牛贊助的,據新生代市場監測機構發布的《2008奧運媒介行為與奧運營銷效果研究報告》,在中國消費者印象最深的奧運贊助商Top10中,非奧運贊助商的蒙牛乳業竟然以15.5%的認知比率排在第三,伊利以14.6%的認知率緊隨其后……

雖然在之后的上海世博會、廣州亞運會、倫敦奧運會上,長袖善舞的伊利身影頻現,不過蒙牛顯然更勝一籌。遺憾的是因資本原因改姓中糧的蒙牛如今已經失去了當年的銳氣與霸氣,但當初雙方的一招一式依然歷歷在目。

以廣告轟炸獲得成功的還有曾被列入十大惡俗廣告的“腦白金“、“哈藥”等企業,包括已經跨掉的老標王“秦池”當年也曾紅極一時。

因為受國內相關法規的限制,我們難以看到在如兩樂之爭等精彩的比較廣告,在廣告創意與內容方面的典型案例實在是少之又少,只有“五谷道場”曾經以“拒絕油炸、留住健康”的SLOGAN打過擦邊球,還引發了眾多競品的聯合投訴,最后在工商總局的干預之下,不得不讓代言人陳寶國改口換成:“非油炸、更健康”。

龍式廣告戰也是需要有一定實力的,除實力之外,還要把握好“下雨”的幾個關鍵點,即“何地下”、“何時下”、“怎么下”、“下多少”,對應廣告投放的5W2H(WHO——目標受眾、WHY——廣告目的、WHAT——廣告內容、WHEN——投放時間、WHERE——投放渠道、HOW——投放方式、HOW MUCH——廣告預算)制定相應的戰術。

第六式:蛇式

蛇雖俗稱“小龍”,但與“龍”卻相去萬里,在人們心目中一直是陰毒、邪惡的代名詞,成語“毒如蛇蝎”、“佛口蛇心”均取此意。

商戰之中除了明爭以外,更有暗斗,而暗斗的手段有些還真就放不到臺面上來。

承德“露露”在植物蛋白飲料市場一枝獨秀多年之后,另一個“河北老鄉”——養元“六個核桃”異軍突起,躍居榜眼之位,引起眾多小企業的競相效仿,諸如“九仁核桃”、 “六仁核桃”、“新六個核桃” 、“大個核桃”等如雨后春筍般冒了出來,對養元“六個核桃”的市場構成了巨大的沖擊,因為“六個核桃”并非注冊商標,所以擁有從“一仁”到“九仁”商標的李廣龍并構成不侵權,甚至頗有底氣推出“新六個核桃”。面對群狼的圍攻,養元既不能坐以待斃,卻似乎又無可奈何……但就在李廣龍計劃大干一場、向20億沖刺時,戰斗突然宣告結束:2011年6月,河北稅務、工商、質檢等聯合執法以產品質量及稅務問題為由,查封了為“九仁”代工的多家河北境內的加工廠,隨后李廣龍本人被批捕。其中經過我們局外人不得而知,也興許九仁公司是因為自身“健康問題”突然暴斃,但商戰結束得確實有些蹊蹺。

硝煙尚未散盡的“農夫山泉”“標準門”事件其實也有很多值得揣摩的地方。農夫山泉老總鐘睒睒在新聞發布會上就曾提出一個疑問——《京華時報》一個月相關報道約70個版面、100多篇文章,這在媒體界實屬罕見;另外,《京華時報》曾在頭條最醒目的位置刊發了由北京桶裝水銷售協會發布的下架農夫山泉的消息后,據有人網上搜到華潤怡寶和桶裝水協會聯系人電話號碼是一個,并且桶裝水協會卻只是一個非官方組織,似乎從另外一個方面印證了農夫山泉的說法(4月11日在其官方微博發表聲明指蓄意策劃者為競爭對手華潤怡寶),不知道是否是誤會還是巧合,總之留給人們以無限的遐想空間,反正把“獨狼”從北京逼退的肯定不是單純市場因素。

如果上述案例還只是揣測臆想的話,內蒙兩強的爭斗則更為露骨。2010年7月16日,《生命時報》、《京華時報》分別刊發了大篇幅曝光中國魚油市場亂象,隨后各大論壇密集出現了《出奇的憤怒!殘害兒童!伊利QQ星有深海魚油》以及《深海魚油不如地溝油》之類針對伊利“QQ星”的攻擊性文章。在伊利上報后案件得以偵破,10月22日,呼和浩特市經濟技術開發區公安分局發布公告稱,“蒙牛損害伊利商譽”案沒有更深背景,與蒙牛集團無關,僅是蒙牛個別員工串通公關公司采取的個人行為。當事人——蒙牛集團液態奶事業部的產品經理安勇案發后已深陷囹圄,據傳此次事件是某公關公司精心策劃的代號“731計劃” 公關活動。而處于被動局面的蒙牛就地展開反攻,向媒體主動報料,捅出了伊利針對蒙牛展開攻擊的“未晚事件”等內幕,指責伊利雇傭公關公司對其進行新聞攻擊,據傳該公關公司實施的“伊利集團號外行動整合公關傳播方案”中明確提出針對蒙牛的打擊方針:“擒牛”、“斗牛”、“打牛”,最后把“猛牛”變成“病牛”直至“死牛”,后來涉案人被刑拘,一時間乳業市場被攪得天渾地暗,著名乳業專家王丁棉將兩大巨頭的口水仗形容為“狗咬狗”。

蛇式戰法以“陰”“毒”著稱,因為不是光明正大的事,只能悄悄地、偷偷地干,并且力度強勁,即便不能一招致命,也要扒層皮下來。當然如果事情敗露也可能適得其反、傷及自身,招術不宜提倡,知之防之即可。

第七式:馬式

馬同牛一樣,屬于食草性家畜,最早被馴服役用,善于奔跑,其速度之快可達60-70公里/每小時,“馬到成功”也成為人們的一句慣用祝福語。

在武俠小說里我們經常可以看到什么“快刀”之類的,程咬金的憑借其“三板斧”能打勝仗也有賴一個“快”字。同樣,速度在商戰之中至關重要,要把握稍縱即逝的有利時機、要搶占市場先機。

作為非油炸方便面旗手的“五谷道場”,其實并非第一個上市的非油炸產品,老對手“今麥郎”的“VIP”非油炸方便面先與“五谷道場”一個多月已在部分賣場上架,只不過是作為形象產品未加大力推廣、認知度很低而已。且據情報,之前“康師傅”已有非油炸產品的研發和生產準備,“統一”非油炸產品已在臺灣上市,“五谷道場”為了搶在競品前面占據市場先機,老板王中旺一聲令下,僅用了一個月的時間,市場即由原來的十二個城市擴展到包括新疆、西藏在內的全國三十個省,因為時間趕不及,招聘時甚至很多都是采用的視頻面試,雖然明知入職把關不嚴管理上可能會出問題,但為了“快”與“先”,當時的口號是“先亂后治”, 從招聘/培訓經理、租房設立辦事處、招募辦事處員工到開發經銷商、打款進貨、物流配送,一個月之內完成這一系列動作、產品送達拉薩,在沒有任何積累或基礎的前提下,可以說開創了快消品傳統銷售方式跑馬圈地的最快記錄。

然后,我們再來見識一下在快消品營銷久負盛名的可口可樂的厲害,2001年7月13日晚,北京申奧成功的消息傳回,40萬群眾涌向天安門狂歡,次日一早到超市(當時筆者在北京),突然發現可口可樂一夜之間變裝了,醒目的堆頭全部換成了印有“為奧運牽手,為中國喝彩”字樣的特別紀念罐。當時與北京一起申奧的共有巴黎、大阪等五個城市,要保證印有該城市元素的特別紀念罐、在成功申辦城市的賣場第一時間與消費者見面,并且還要進行異形陳列、調換POP等,需要涉及創意、設計、制版、生產、包裝、配送以及入庫、進場陳列等諸多環節需要全方位的周密策劃、有力協調,讓人們不僅在為中國喝彩的同時,也為可口可樂的商業運作喝彩。

另外還有一些突發性事件,更需要把握時機、快速反應。三鹿事件后,幾家國產乳品巨頭全部深陷其中,食品安全信任危機全面爆發,卻讓那些“干凈”品牌卻意外地獲得了一次的良機,遠在東北的“飛鶴”沒有浪費這次機會,果斷策劃了一系列的線上線下整合傳播方案,使“一貫好奶粉”迅速深入人心,搶占了不少市場份額, “飛鶴”這一原來前十以外的二線品牌也迅速躍升到行業前列。

雖然馬式戰法的精髓在于“快”,是指的反應快、節奏快,而不是無準備的倉促應戰,是要有快速反應的機制和實力做保證的,“五谷道場”最后資金斷鏈除了受意外事件的牽連、財務管理存在問題以外,與擴張速度過快而實力欠缺不無關系。

第八式:羊式

羊為六畜之一,是本性馴順、易于管理的集群動物。羊群走路靠頭羊,除頭羊外大多也只是跟著大溜在后面走而已,本不值一提,但如果把跟隨當成一種策略就另當別論了。體育迷們可能知道,在長距離賽跑、自行車和滑冰項目中,如果同一隊有多人參賽,教練一般會安排為具備沖金實力的運運員輪流領跑以創佳績,而運動員單兵作戰時一般也是先采用跟隨策略,選擇合適時機再沖刺超越對手,我們引入商戰的概念就是“跟進超越”。

作為飲料行業老大的“娃哈哈”并非沒有創新能力,但老謀深算的宗老爺子玩得最得心應手的還是跟進超越,歷數其產品家族我們不難發現,從最早的兒童營養液、AD鈣奶到后期上市的非常可樂、激活、HELLO C、啟力以及冰糠雪梨等果汁飲料、茶飲料,無一例外的我們都可以從市場上找到其“大師兄”,就連新上市不久的“格瓦斯”也是原來在哈爾濱等地的一種區域型傳統飲料。雖因其產品管理存在問題、并非每支產品都能成為棟梁之才,但不可否認的是,其跟進策略總體還是成功的。“娃哈哈”揮舞著“品牌”和“渠道”兩支大棒,在行業市場所向披靡,其超越能力不容小覷。

其實,產品跟進在市場上比比皆是,如:史玉柱舉著“五糧液”大旗弄了個“黃金酒”,“茅臺”馬上就整了個“白金酒”;“統一”鮮橙多一成功,“康師傅”鮮の每日C、“匯源”真鮮橙相繼上市;“康師傅”酸梅湯和冰糖雪梨走紅后,“今麥郎”也適機推出了酸梅湯和冰糖雪梨;“樂百氏”“脈動”功能飲料火爆以后,“農夫山泉”的“尖叫”、“娃哈哈”的“激活”也如影隨形先后面市……這種例子不勝枚舉,雖然我們不能一定說誰抄襲或模仿的誰,但這些產品無論從內容物還是包材、無論是規格還是價格、無論是渠道還是終端,其定位太過相近,幾乎象是雙胞胎或多胞胎一樣,一方面提供給了消費者以多樣性選擇,另一方面嚴重的同質化又會將競爭不得不導入到殘酷的貼身肉搏。

在講究創新、崇尚創新的今天,跟進是一種相對保守的策略,市場風險相對較小,創新研發投入相對較少,可以縮減的前期調研的周期和費用,尤其對于象“娃哈哈”之類擁有品牌和渠道兩大優勢的企業而言,不怕你孫猴子跳出如來佛的手心,一切盡在掌握,完全可以做到后發先至,把“先驅”拍成“先烈”,然而對于大多數沒什么優勢的企業而言,失去市場先機只做跟進,分一杯羹尚可,但要實現超越可謂難上加難。

第九式:猴式

猴子身不強、力不壯,既不擅跑又不能鉆,但猴子所屬的靈長目是動物界最高等類群,大腦發達,其它生肖與之相比在聰明靈巧方面難出其右。

商戰之中,有很多在產品概念、市場定位、商業模式方面以“巧”致勝的案例,不與對手死磕硬拼,而是尋求差異化,以“四兩撥千斤”。

如果說要做差異化,水可能是難度最高的了,但以保健品起家的“農夫山泉”愣是把這小小的一瓶水挖掘出諸多賣點。為了與眾多競品區分,最初是高喊“農夫山泉有點甜“,不管水是不是真甜,但一下子與競品明顯區隔開來,這句SLOGQN也迅速響徹大江南北,成功將包裝水市場格局由“樂百氏”“娃哈哈”的兩強之爭轉為三國演義;2000年時,“農夫山泉”改變訴求,停產本品純凈水,轉而推廣“天然水”概念,定位于“大自然的搬運工”,從終端售價和品牌形象上與競品顯著拉開檔次而后來者居上;再后來,又針對日益提升的保健意識結合“酸堿平衡”理念,大張旗鼓地開始推行“弱堿性水”,除了在線上大肆宣傳外,在各賣場終端還贈送PH試紙,在被當成噱頭引起專家和消費者的普遍質疑才不得不偃旗息鼓。

另外一位商界奇才——史玉柱在巨人倒下之后,以一款保健品“腦白金”東山再起,然而細心的消費者看其說明書會發現,其有效物質就是褪黑素、保健功效也僅僅是“改善睡眠、潤腸通便”,這么個玩藝兒何以能賣那么高的價格又何以能“臭”遍神州大地,除了其瘋狂的廣告轟炸外,其“禮品”的市場定位才是核心,這一狠一準令廣大消費者確實難以招架。

撇開保健品轉玩網游后,深諳營銷之道的史總又在商業模式上動起了腦筋,定位于“掙有錢人的錢,讓沒錢的人撐人氣”,改變網游傳統的賣點卡或賣裝備的收費模式,將《征途》定位于第一款真正意義上的免費網游,甚至給玩家發工資,這一顛覆性的舉措幫助《征途》上線一年即跨入網游前三、創造了月入1.5億的驕人戰績。

同樣祭起“免費模式”大旗的還有另外一位赫赫有名的人物——周鴻祎,于2009年10月,360全球首款徹底免費殺毒軟件問世,這種“免費+增值”的商業模式對依賴于傳統收費模式的金山、卡巴斯基等殺毒軟件企業來說,無異于被砸了飯碗,據說金山的裝機量迅速從2000萬跌到了400萬。

猴式戰法不僅有實戰意義,而且頗具觀賞性,尤其對于喜愛營銷的人士,在現實市場中不斷上演的商戰大片要遠比影院里靠威亞、特效等制造的虛頭巴腦的玩藝兒精彩,不過這種戰法需要高度的智慧、魄力,有的時候還需要相當的實力。

第十式:雞式

雞是十二生肖中唯一的禽類,給人的印象都是整天唧唧喳喳、鬧鬧哄哄,這雖然不能稱其為本領,但唧唧喳喳的輿論炒作在商戰中卻極為有用,我們將輿論戰或口水戰等商業炒作統統歸為雞式戰法。

“五谷道場”上市之初,為了推廣“非油炸”概念,借衛生部公布“薯類油炸食品中含有大量丙烯酰胺,建議公眾減少攝入”的星星之火,利用線上和線下組合,玩命火上燒油、扇風助燃,甚至把各大報媒的報道復印裝裱后、放到各個終端賣場的售點,終于燎起了一起熊熊大火,更有人指“五谷道場“是“油炸方便面致癌”說的幕后黑手,招致油炸方便面陣營的眾多大佬企業聯名聲討“五谷道場“,甚至逼的包括國家質檢總局、國家食品藥品監督管理局、國家工商總局在內的國家六部委都不得不出面,以正視聽。火勢剛剛得到控制,同樣以“非油炸“工藝生產粉絲的“白家”又從“五谷道場”手中接過接力棒,在多地開展了一場“以兩袋白家粉絲換一袋油炸方便面”的活動,再度向油炸方便面發起挑戰。這一北一南兩個“攪局者”四處點火,把油炸方便面企業燒了個焦頭爛額,“五谷道場”也一躍成為方便面新貴,直到母公司出現資金問題、由中糧接手后這場火才漸漸平熄。

去年,因“釣魚島”事件致中日關系高度緊張,國內民眾紛紛發起“抵制日貨”的行動,多地發生游行及打砸日本車、店事件,抗日情緒空前高漲。恰在此時,“康師傅”突然遭遇“日資門”——企業的日資背景在網絡上被曝,致使銷量連日下滑、股價下挫,“統一”則被“康師傅”斥為這一事件的幕后黑手。

另外頻頻見諸媒體的“王老吉”與“加多寶”之戰,外人雖難分曲直,但兩家超高的曝光率恐怕是官司之外的最大收獲了。

值得一提的還有兼具“慈善家”和“炒作大師”雙重身份的陳光標,標哥無疑深諳此道,從雷鋒照、砸奔馳、賣空氣、救災現場發錢、在美國登保釣廣告、向莫言送別墅、騎車聽兩會再到去以一身肥膘“獻丑”“中國星跳躍”……不一而足,標哥似乎永遠能與社會熱點聯系在一起,雖說沒有特定對手,但似乎與其商業利益有利無害,也是值得借鑒和參考的。

雞式戰法光自己“叫”不行,還要逗著讓大家跟著一起“叫”,這樣聲音才足夠大、影響力才足夠強,總結上面案例不難發現,其成功核心在于抓住或制造熱點話題,進而引發媒體的普遍關注,在媒體的參與下帶動大眾共同參與,以期達到自己的宣傳目的和效果。

第十一式:犬式

狗,亦稱“犬”,系由早期人類從灰狼馴化而來,雖然狼性已然不在,但卻擁有高度靈敏的嗅覺,據說狗有2.2億個嗅覺細胞,是人類的250倍,也因此才被裝備到警察甚至軍隊之中,成為動物界為數極少的與能夠人類并肩戰斗的“隊友”。

既然商場如戰場,那么信息情報就必不可少,要有敏銳的市場“嗅覺”,即所謂的市場洞察力。娃哈哈宗老爺子的成功絕非偶然,據說年過六旬一年中還有二百多天都在市場一線搜集一手資料;而世界500強90%有情報機構,一些大型企業競爭對手互派商業間諜的事件也不鮮見,可見信息戰之于商戰的重要地位。

前些年(近些年少些)去過武漢的朋友或許曾經留意過,早餐點或小吃攤好多人端個紙碗或坐或站吃得熱火朝天,其實這個紙碗市場的開發也是很偶然的一個機會。湖北綠世界是一家以研制、生產、銷售全降解環保生活制品、環保包裝新材料的企業,產品有紙巾、方便面碗/桶等。有一次綠世界員工在吃早餐時發現,小攤攤主所用餐具要么直接用瓷碗、要么在碗上套個塑料袋,套袋受熱會影響健康、不套袋又擔心衛生問題,于是想到自己公司在這方面正是優勢,于是一次性紙碗從武漢開始流行,公司也多了一塊市場。

同樣在小攤點上萌生創意的產品是方便“裸”面,因為原來小攤上的砂鍋面一般是用從市場上買來的最偏宜的袋裝面,而里面的調味包、醬包徒增成本幾乎沒用,于是某廠家便專門生產了一種“裸體”方便面,采用大包裝只裝“裸”面塊,專供早餐點或夜市攤點,迅速掃清競品、開辟了另一塊天地。

“商業間諜”似乎離我們比較遠,但2007年大中電器就曾自爆行業丑聞,聲稱揪出了潛藏在公司的一名“內鬼”, 其涉嫌在工作期間充當競爭對手的商業間諜,將大中電器的營銷計劃書、價格信息、開店協議、與合作伙伴的合同等一系列商業秘密透露給競爭對手,大中還高調表示要打“中國第一場商業間諜官司”。該事件最后無疾而終,其中隱隱現出中國商戰的“無間道”。

中國有句古話:知己知彼、百戰不殆,只有依據大量翔實可靠的信息才能做出準確、科學的判斷,并制定相應的應對策略,所以犬式戰法中的信息戰、情報戰不可忽視,尤其在一些工程項目招投標等方面,顯得尤為重要。

第十二式:豬式

豬排在十二生肖的最末,體肥肢短、好吃貪睡,長得丑還不講衛生,但有一樣長處——繁殖能力強、能生,有個叫“太湖豬”的品種,每胎產仔一般都在20頭以上,最高紀錄42頭,這樣的“高產”恐怕連鼠都只能望其項背了。

在商場之中,如果把企業比做豬(抱歉,這個比喻實在是不雅),那么所謂的“豬仔”就是品牌或產品了,有的企業采用單一品牌/產品策略,有的企業采用多品牌/產品策略(產業多元化經營也可以劃歸此列),二者雖無明顯優劣之分,但對于“能生”的企業而言,稱其為一種戰法也不為過。

作為世界上最大的日用品廠商之一寶潔公司,還有另外一個諢號叫“品牌巨人”,采用的就是多品牌策略——在同一品類商品上擁有多個品牌,據說旗下品牌總數達300多個。在國內市場最為典型的莫過于其洗衣發水品類:定位于去屑的“海飛絲”;定位于柔順的“飄柔”;定位于滋潤護理的“潘婷”;定位于保濕定型的“沙宣”;定位于黑亮的“潤研”;定位于草本養護的“伊卡璐”。(最初只為清潔而生的洗發水被寶潔詮釋得淋漓盡致,現在選購洗發水的消費者恐怕沒有人再去關注其清潔能力了)。在寶潔多品牌的圍攻之下,老對手聯合利貨僅憑“清揚”和“夏士蓮”對抗,就難免有點“雙拳難敵四手”了。

同樣慣于采用多品牌戰略的還有白酒行業,如“五糧液”、“五糧神”、“五糧醇“、”五糧春“、“金六福“、”瀏陽河“、“京酒”等均為“五糧液”同門;而“茅臺王子”、“茅臺迎賓”、“習酒”、“仁酒” 等原自“茅臺”一家。

雖然都采用的是多品牌戰略,但相對于寶潔的自營品牌而言,“五糧液”和“茅臺”的出租品牌也許并非明智之舉,因為寶潔的多品牌有著明確的定位與互補,http://china.globrand.com/ 猶如全真教的“天罡北斗陣”,能夠起到“1+1>2”的效果;而“五糧液”和“茅臺”旗下的子品牌雖有定位區隔,但相對模糊,且對出租品牌的管理力度不夠,互相打架產生“內耗”也就在所難免,甚至有可能會稀釋、削弱品牌價值,更像是“烏合”在一起,反而有可能“1+1<2”。

由此可見,即使繁殖能力再強,也不能亂“生”,必須遵守“計劃生育”的基本國策、講求“優生優育”,才能真正發揮豬式戰法的最佳效用,否則“生”出“病胎”甚至“死胎”還不如不“生”。

以上各種戰法很難說孰優孰劣,具體還是要企業審時度勢,盤點內部資源并結合外部環境制定相應的競爭策略。

當然,商戰每天發生,路數各有不同,不可能象武術表演可以一招一式演練拆解,商戰更象是散打,甚至可以是沒有任何規則的無賴潑婦打架,反正只要不違法違規,能贏就行,所以上述十二種戰法遠遠不能囊括當今商戰招式,又要套上十二生肖的特點,所以也只是管中窺豹,希望能拋磚引玉、共同探討,如果能稍微提供一點借鑒,則不勝榮幸。

注:套用十二生肖僅為闡述戰法之用,不保證對其真實性負責,案例描述也可能與事實有所偏差,但毫無貶損案例涉及到的企業之意,如有不當之處,敬請指教修正。

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